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以京东为例,看如何构建核心竞争力


2015-09-28 11:12 [评论] 来源于:36氪
导读:从核心竞争力的判定标准中我们了解到,构建企业核心竞争力离不开远高于竞争对手的用户核心价值的创造和提升;同时,我们需要以实现远超竞争对手的企业运作效率为基础。企业构
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从核心竞争力的判定标准中我们了解到,构建企业核心竞争力离不开远高于竞争对手的用户核心价值的创造和提升;同时,我们需要以实现远超竞争对手的企业运作效率为基础。企业构建核心竞争力的过程是一个持续投入的过程,只要企业能找到可以承载持续投入的 “支点”,让企业同时获得持续创造外部用户核心价值和明显提升企业内部的运作效率,企业核心竞争力就能构建成功。这恰如一个双头杠杆,只要在杠杆一端持续施力,借以杠杆本身(一定的业务流程组合),杠杆另一端的两个价值托盘就会得以抬升,如 7-3 所示。

接下来,我们通过两个案例分析来体会一下企业长期稳定发展所需要的核心竞争力是怎么构建起来的。

构建核心竞争力 唯核不破 京东 自营物流 创新举措

图 7-3  核心竞争力双头杠杆模型

解读京东核心竞争力的构建

构建核心竞争力 唯核不破 京东 自营物流 创新举措

图 7-4  京东各年份交易额

在众多电子商务企业当中,京东发展壮大的过程,给人历久弥新的印象是:无论在哪个发展阶段,无论融多少风险资金,京东一举一动的出发点和落脚点都鲜明地体现出了要为用户创造更多价值的信念。成立于 2004年 的 “京东多媒体” 网站,于 2007年 获得 1000 万美元风险融资后,更名为 “京东商城”。随着销售规模不断突破,业务类别向着生活、旅游等服务业扩张,物流和金融业务也发挥了越来越重要的作用。2013年,京东商城更名为 “京东”。从 2004 初创年份的 1000 万元交易额裂变式地增长到 2014年 的 2602 亿元,即便是全世界范围内的 B2C 网站,也鲜有 10 整年下来保持着平均每年超过 150%的复合增长率者,如图 7-4 所示。

是什么原因带给京东如此翻天覆地的 10 整年巨变呢?

无数人认为,京东 2014年 上市前近 10 次总计超过 20 亿美元的风险融资是京东得以飞速发展的原动力。但是,在中国过去近二十年的互联网发展历程当中,融资额达到几亿美元,甚至十几亿美元者已在屈指可数之外。2012年 之前融到巨额风险资金,到现如今仍然叱咤风云于市场者已鲜有耳闻,更多者已销声匿迹于互联网风云变幻的历史当中。京东从 2007年 融到 1000 万美元后,逐年推出重大服务性、创新性服务举措。我们从中可以窥探到其高速增长背后真正动力的端倪。

为了节省文章篇幅,我们在此只对从销售额只有 3.6 亿元的 2007年 到销售额飙升为 102 亿元的 2010年 这四年间,京东推出的围绕用户核心价值创造的创新性举措逐一考察分析,如图 7-5 所示。

构建核心竞争力 唯核不破 京东 自营物流 创新举措

图 7-5  京东逐年推出的创新性举措

自 2004年 上线到 2007年 才融到第一笔像样的来自于徐新女士掌柜的 “今日资本” 1000 万美元的风险资金,比起后来成为中国著名乃至互联网巨头的多家企业而言,这笔风险资金于志存高远的刘强东而言真可谓 “久旱逢甘霖” 般珍贵。但之后让无数公司内外的人们大跌眼镜的是,刘强东并未如一般初创企业决策者那样,把大部份融资大举用在了用户增长路径拓展和吸引用户方面,而是 “孤注一掷” 地投向了需要长期大手笔投入的自营物流系统建设上来――这对于当年即使交易额已近 500 亿元的淘宝网来说也是难度极高的风险性战略决策――稍不留神,也许就会成为资金黑洞而被卷入其中!

事隔 7年 之后,功成名就的刘强东在母校 “中欧国际学院” 20 周年校庆上道出了执着于耗资巨大、耗时漫长的自营物流建设的不变初衷,“自建物流:为用户体验,更为成本控制。”

在 2007年 之前,中国电子商务网站,无论是自营的 B2B、B2C 还是 C2C 网站,无一例外地都借用了第三方物流接送货物的方式开展业务,以减少自身资金压力的同时,将节省下来的更多资金投到用户数量增长方面。如果说,拓展用户数量是为网站自身核心利益考量的话,投资物流让消费者更快、更有保障地收到货品,却是基于消费者金钱、时间、人力和情绪四项核心价值的综合性创造。

(编辑:东莞网


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